韩晓峰：公立医院的院长，能不能操好民营医院的盘？
韩晓峰：公立医院的院长，能不能操好民营医院的盘？咋一看，这个问题似乎不是问题：正规军的院长还当不好游击队的家？我觉得咱们还是稍安勿躁。威名远扬的皇家马德里队要是踢盲人足球，可能都未必是中国盲人足球队的对手，因为规则变了，答案也就变了。那我们就看看民营医院与公立医院院长的联姻，会在什么地方、或者已经在什么地方出现了问题。
1、观念、心态没转过来，适者生存的能力并不强实事求是地说，公立医院的院长有很多的优势：管理大型医疗机构的经验、对行业规律、学科建设的认识与把握、行业内部丰富的人脉资源等等。但是，孙子兵法中有个著名的观点叫“战胜不复”，就是要想取胜，就不能简单的模仿与重复。比如，在一片沃土和在一片盐碱地上种庄稼，种子处理、浇水施肥等是有很大的差别的。而公立医院的院长走进民营医院后，并没有意识到自己已经从沃土走进了盐碱地，还是按照以往的做法、常常不计成本地操作，双方的矛盾很快就会产生。 这个矛盾的根本，就是公立医院的院长对民营医院缺乏深入的认知，对民营医院的丛林战法不屑一顾、也不愿意去了解，从心底里没有放下公立医院的架子与习惯做法，这样双方即便在一起合作，也是心猿意马、同床异梦、很难成功。 比如，在人力资本这个问题上，公立医院的做法是规范操作、注重流程、一个萝卜一个坑；而民营医院是复合型人才、复合型工作，乱拳打死老师傅，千方百计减少人力成本； 公立医院的院长，以往担负着众多公共关系、迎来送往的工作，而在民营医院，这些工作都是老板去做，院长就是抓效益、抓质量与安全，但部门不整、人员不齐（还经常辞职），如要在规定的时间内实现闭关完成业绩指标，院长只能身先士卒、亲自上阵。所以很多空降民营医院的公立医院的院长，已经对此表现出了严重的不适应。
2、医院经营观念缺乏情境色彩并缺乏变通 这是一个典型的屁股决定脑袋的问题。 民营医院建院时间短、品牌沉淀差、医院没有知名度，需要开展必要的营销活动，以使更多的患者知晓、到院体验并逐步转为忠诚顾客。 由于一些民营医院的广告营销很不规范、被行业诟病；由于公立医院的院长信赖学科建设的程度远远超过广告，所以公立医院的院长到新建的民营医院任职后，第一件事就是排斥、拒绝民营医院打广告、做竞价的传统营销模式，严格按照公立医院学科建设的方法推进医院的运营。 市场是一只看不见的手，不以任何人的意志为转移。按这种方式运作的民营医院，没有广告，也很少有负面信息，当然很好；但是也没有患者、没有收益，老板嘴角都是泡。
在此我阐明两个观点：
1、就医院经营的方法而言，打广告和打违法、虚假广告是两个概念；营销不是一种低级下流的行为，因为我们的国家也在美国的纽约时代广场做广告；
2、医改下，公立医院的规模发展、学科建设及虹吸效应等，是多种因素促成的，即便在公立医院内部都很难相互间简单的模仿，对民营医院就有更多的不适。中国红军第五次反围剿的失败，就是共产国际照搬苏联的正面作战的思想体系造成的，而毛泽东的成功，则是把马列主义的普遍真理与中国革命的具体实践相结合。这就是医院运营的情境色彩，如同我不主张公立医院打太多的广告一样。 尊重技术、敬畏技术，不等于可以漠视基本的市场营销法则。有位公立医院的院长到民营医院任职后，对他请来的当地一流的专家团队非常自信，认为患者一定会被专家团队的技术水平、治疗效果等吸引，因此拒绝广告和竞价，甚至拒绝对专家的宣传与包装，结果医院每天冷冷清清。为此，我们做了200份样本的专家知晓度的市场调查，结果患者对这些专家的知晓率不到2%！这就是中国医生离开医院母体后的品牌现状，这也是民营医院没有资格坐门等客的根本缘由——医院的知名度与公信力远远低于公立医院！
3、缺乏换位思考，没弄懂弄通民营医院经营的辩证法 某公立医院的A专科发展的特别好，其业务院长到民营医院操盘后，也要耗巨资在民营医院打造这个A专科，甚至扬言要超过公立医院的A专科，可老板却面露难色。 这是一个纯粹而简单的路径依赖。就是民营医院该专科建设的真比公立医院好，就一定会在门诊量、科室收益等方面超越对方吗？很难，综合抢救、多学科合作、人才团队等问题怎么办？退一万步讲，民营医院现在有与公立医院正面冲突的资本吗？民营医院非要主动把自己送到公立医院的炮口上吗？ 既然如此并结合前面两点所述，公立医院的院长到底该怎样与民营医院合作？还有没有新的、切实可行的路径可走呢？ 合作，除了彼此尊重，就是换位思考，按照医院发展的实际情况、实际需求确定工作的重点。民营医院的发展，绝大多数不是一个如何高大上的课题，而是一个如何生存下来、小步快跑的问题，具体来说就是怎么增加门诊量（住院量）、增加收益、进而增强竞争力的问题。对民营医院来说，能打开患者到院渠道的院长最优秀，能带来患者量的医生最牛逼，其他都可以先放一放！如果明晰了这一点，公立医院的院长到民营医院后，能不能先利用人脉的优势、行业地位的优势、相互比较了解信任的优势，及公立医院医保额度、病床、住院时间有限等现状，先补充民营医院必要的技术力量、检验设备等，然后把公立医院出院的患者先转到民营医院进行康复等治疗，双方形成上下游的、医联体式的合作关系。类似的合作搞多了，多点执业的通道打开了，混合式经营的模式建立了，民营医院的生存就不是问题了，这个时候再回过头来做学科建设、做品牌规划等也绝对不迟。活着，才有机会，这就是民营医院经营的辩证法；越来越能接受现实，而不是越来越现实，才是一个职业经理人在市场中真正的浴火重生与涅槃。
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